分工：團隊成員的不同角色
團隊不是擁有職位的一群人，而是聚合在一起的個體，團隊中每個人都扮演相應的角色，并且彼此理解、互相尊重。
——梅雷迪思·貝爾賓（Meredith Belbin）
若團隊成員所扮演的角色對他們極具吸引力，那么此時團隊的績效會達到最佳水平。為使團隊保持較高的工作效率，確保最佳績效，作為領導，你需要了解團隊中每個成員所扮演的角色以及領導者該如何恰當應用團隊角色理論，這也會幫助你了解并確定團隊成員的偏好，同時確保他們能夠以最佳狀態執行任務。
然而，團隊成員也認識到，他們并不總是有機會扮演自己感興趣的角色。多數情況下，為實現團隊目標，取得良好結果，團隊成員必須具有較強的適應力，且愿意承擔有助于團隊成功的角色，而不局限于自己的偏好。這樣做會使整個團隊以及團隊成員獲益，并為所有相關人員提供良好的發展機會。
在考慮團隊成員需要扮演的角色時，為使團隊及其成員發揮最佳能力，需要考慮以下三個方面：
? 組織，以及組織的宗旨和文化。
? 團隊目標。
? 團隊成員。
明確團隊目標將有助于你考慮所需人員的類型以及他們需要扮演的角色。在第五章，我們會看到各種不同的團隊類型。當然。任何團隊的目標都會受到其所在組織的宗旨、文化和價值的影響。例如，一些長期團隊的主要目標就是滿足部門的業務需求。在這種團隊中，成員要十分清楚他們的日常職責，而且他們的表現可能會作為業績評估的標準。在這些情況下，就需要一套具體標準來招聘團隊成員，以確保他們具備勝任其角色所需的態度、技能和能力。還有一些團隊是為了特定目的而創建的，比如為滿足業務中的短期要求或者為了開展特定的項目等。與長期團隊相比，這種團隊要求成員具備一些不同的技能和能力，適應更長時間的日常運作。在短期團隊中，為了達到團隊目標，成員必須保證能在團隊的不同發展階段內適應并靈活變換他們所扮演的角色。
團隊角色通常是針對個人的特長和技能進行設定的，例如，每個成員在行動、細節或創造力等方面的表現不盡相同。我們相信，如果了解成員的這些特長，優秀的領導者會打造一個更加成功的高績效團隊。但是，領導者也必須在組織背景下考慮到團隊的實際工作，將團隊目標和成員角色聯系起來，而不是簡單地把一個人分配到某個團隊中。
團隊角色理論
下文將進一步深入探討團隊角色這一想法。20世紀70年代，梅雷迪思·貝爾賓博士及其亨利管理學院的團隊共同開發了一套廣受歡迎的團隊角色理論。許多經理和領導者都知道這個理論，并且很可能已經完成了該理論的調查問卷，以幫助他們確定在團隊工作中的特定角色偏好。貝爾賓的這一理論幫助他們了解團隊以及指導他們如何管理一個團隊；他的這一成果經久不衰，并逐漸成為能夠幫助團隊發揮最佳效用的一套行之有效的理論。貝爾賓首創了八個團隊角色：
? 智多星——富有創意和想象力的問題解決者。
? 審議員——深入探究不同選項的戰略思考者。
? 協調者——將成員們聚集在一起討論和分享想法的協調者。
? 外交家——踴躍發展人際關系、爭取機會的社交達人。
? 執行者——希望以組織化方式完成目標的實用可靠的成員。
? 完成者——按時認真完成工作的成員。
? 凝聚者——與其他人一起合作并努力實現最終目標的成員。
? 塑造者——愿意為達到最佳結果而直面問題的富有活力和挑戰性的成員。
隨后，他在下一階段添加了第九個角色：
? 專業師——具有專業技能和知識的個人。
你可以通過參加貝爾賓的團隊角色問卷調查，了解關于貝爾賓和他這一理論的更多細節，并確定你自己的偏好。你也可以訪問www. belbin.com，進一步了解這一理論如何幫助你在任一類型的團隊中發揮自己的潛力，或者你也可以閱讀貝爾賓所著的《管理團隊：成敗啟示錄》（Management Teams : Why They Succeed or Fail）一書。
另一個頗受歡迎的團隊角色模型是由查爾斯·馬格里森（Charles Margerison）和迪克·麥卡恩（Dick McCann）創建的，他們創建了“團隊管理剖面”（The Team Management Profile），提出了八個團隊角色類型：
? 創造—創新者——產生創新性理念，行為方式不拘一格。
? 探索—促進者——探索與介紹新的機會。
? 評價—開發者——將新的方法手段付諸實踐。
? 推進—組織者——跟蹤調查結果。
? 安排—生產者——有條不紊地工作以獲得成功。
? 控制—檢查者——對團隊目標和宗旨進行詳細審計與密切控制。
? 支持—維護者——遵守商定價值和約定標準以確保團隊績效。
? 匯報—建議者——提供和收集信息。
馬格里森和麥卡恩也提出了第九個角色——聯系員，而且，他們認為聯系員的角色由所有團隊成員共同承擔。這一角色的作用是讓每個能促進團隊成功的成員都參與到團隊中來。有關該理論和團隊管理剖面的更多信息，請訪問網站：www.tmsdi.com，或閱讀他們所著的《團隊管理：實踐新方法》（Team Management : Practical New Approaches）一書。
貝爾賓以及馬格里森和麥卡恩的理論都得到了廣泛應用。他們認為，若團隊成員能了解自己的偏好，并且能把自己的獨特技能和特長運用到工作中，就能獲得更大的動力來完成工作。這兩種理論一致認為團隊成員擁有不止一項特長，而通常一種特長能使之勝任一種或兩種相關崗位。從本質上講，這可以幫助人們理解為什么他們更愿意在團隊中扮演特定角色。
角色導向理論
據我們的經驗，在許多團隊工作中，你并不能簡單地承擔一份與你的特長相符合的工作。我們相信，了解你的角色偏好非常有必要，同時也是十分有用的，但你也必須能在團隊工作中靈活轉變角色以適應團隊生活，從而更加有效地完成工作。此外，人們經常需要在不同的團隊中擔任多個不同的角色，了解你的角色偏好可以幫助你承擔一些你感興趣且擅長的工作，但你也必須具備適應能力，愿意承擔你應該完成的任務。
我們提供了一種略微不同的方法劃分出六種不同的角色類型。我們相信，在了解你的團隊特點的基礎上，這六種角色類型涵蓋了團隊所需的主要職能，確保團隊能夠履行其職責并實現目標。作為團隊領導者，使用這一分類方法可以幫助你將團隊職責或團隊角色分配給你認為最適合的成員。而且，這種分類方法比貝爾賓以及馬格里森和麥卡恩的模型更加通用，因此這可能更方便團隊領導者將其運用于日常工作中。當然，這些角色類型也可以與其他兩種模型中的任何一種結合使用。
關系導向
關系導向（Relationship Orientation）是以人為本，他們需要互相鼓勵、協同工作、傾聽意見、支持他人。這一角色通常是一個調解者，他們的職責是確保團隊內部的和諧。
行動導向
行動導向（Action Orientation）是以成就為本，他們精力充沛，把任務放在首位，富有見解，說服力強，且熱衷于確保團隊目標和工作都能圓滿完成。他們也可以是那些想要控制一切并按照自己的方式行事的人。
分析導向
分析導向（Analytical Orientation）是需要了解團隊所處理問題的基本原理。他們需要收集一些數據和信息，幫助他們理解哪些環節是必要的，目標是否以事實為基礎，目標能否實現，以及是否需要進一步調查才能解決問題。這些人必須詳細分析問題，因此他們往往需要團隊成員做更多的工作。
過程導向
過程導向（Process Orientation）是需要了解團隊在實現其目標過程中的具體細節。他們關心的內容包括會議議程、時間安排、任務分工、行動計劃和截止日期等。他們經常會督促團隊成員、協調各項事務并總結工作進程，保證團隊正常運行，也會提醒成員注意時間、做筆記或會議記錄等。
專家導向
團隊合作也并不完全適合每個人，網絡中，我們可以把一些人稱為“專家”，他們在團隊中能扮演的角色有限。專家導向（Expert Orientation）的主要貢獻是給團隊帶來專業知識，解決當前問題。專家通常對自己的領域有深刻的見解，但總體上看，他們的貢獻可能非常有限。具有這種定位的人可能會隨著團隊需求的不同而隨時加入或退出團隊，也有可能充當團隊的專家顧問。
創意導向
創意導向（Creative Orientation）是非常有想法的人。他們經常鼓勵團隊成員從嶄新視角看待事物，并提出新穎的工作方式。他們有時會被視為風險承擔者，因為他們通過不同的視角觀察問題會與別人的想法不太一致。創意導向必須能夠吸引他人，并把大家統一到同一戰線，與所有成員一起，將他們的創新能力轉化為切實可用的解決方案。
所有這些導向可以保證領導者和團隊成員在團隊工作中具有最佳表現。這一團隊人員并不包含團隊中的所有角色。但是，在我們與團隊和領導者多年的合作過程中，這些能稱得上是可以確保團隊具有最佳表現并能實現其目標和宗旨所需的要素。正如前文所述，如果你足夠幸運能夠擁有具備這些知識的團隊成員，便可以將這些角色類型與其他團隊角色模型結合使用。
與貝爾賓、馬格里森和麥卡恩一樣，人們可能擁有多種天賦與才能。那么，你該如何合理運用這一理念呢？
實際應用
作為團隊領導，以下清單將有助于幫助你和你的團隊成員確定他們的主要貢獻。它還可以幫助你找出可能存在空白的地方，可以通過尋求更多幫助或鼓勵團隊成員承擔多項任務來填補空缺。一些團隊領導（在我們看來，應該是優秀的團隊領導）會花時間與自己的團隊討論“他們如何能夠高效地協同工作”。此時，你可以與團隊成員一起探討他們提升能力的最佳方式，以及他們希望學習的新技能。
團隊貢獻導向清單
這個清單具有多種用途。首先，這是在團隊工作中評估自己感興趣方向的一種方式；其次，它是一個模板，能夠鼓勵你與團隊成員討論他們將要履行的角色，以完成任務，達到預期目標。然后，你可以相應地給成員分配角色和職責；最后，如果你有幸能從熟識的人中選擇我們的團隊，便可以使用清單挑選具有特定技能、能力和偏好的人。
